Szefowie widzą mniej, niż myślą: luka w BHP i we współpracy

W przemyśle 70 proc. pracowników widziało w ostatnim roku sytuację o krok od wypadku, a wśród kadry zarządzającej tylko 41 proc. Podobną lukę opisują autorzy badania o stylu współpracy liderów. Sprawdziliśmy, skąd się bierze i jak ją zmniejszyć.

Liczba poszkodowanych w wypadkach przy pracy w Polsce rośnie. Według wstępnych danych GUS w pierwszym półroczu 2026 r. poszkodowanych zostało 33 081 osób, o 7,9 proc. więcej niż rok wcześniej. W wypadkach ciężkich ucierpiało 214 osób, a 71 zginęło. Wskaźnik wypadkowości, czyli liczba poszkodowanych na 1000 pracujących, wzrósł z 2,23 do 2,41. Nie jest to jednorazowy skok: już w pierwszym kwartale liczba poszkodowanych była o 19,3 proc. wyższa niż rok wcześniej.

Statystyka wypadkowa ma jednak jedną wadę: opisuje to, co już się stało. Nowy raport Stowarzyszenia Koalicja Bezpieczni w Pracy pokazuje, że sygnały ostrzegawcze w firmach istnieją. Problem w tym, że często nie docierają do osób, które podejmują decyzje.

Pracownicy widzą znacznie więcej niż ich przełożeni

W badaniu zapytano menedżerów i pracowników o zdarzenia potencjalnie wypadkowe, nazywane po angielsku near-miss. To sytuacje, w których nikt nie odniósł obrażeń, ale wypadek był bardzo prawdopodobny. W ciągu ostatnich 12 miesięcy takie zdarzenia w swojej firmie zauważyło 70 proc. pracowników i tylko 41 proc. osób zarządzających.

Podobnie jest przy wypadkach, które skończyły się urazem: potwierdza je 62 proc. pracowników i 43 proc. menedżerów. Największa różnica dotyczy poważnych wypadków. Wskazuje na nie 60 proc. pracowników, a wśród kadry zarządzającej 29 proc., czyli mniej więcej o połowę mniej.

Do tych liczb trzeba podchodzić z dwoma zastrzeżeniami. Badanie przeprowadziła agencja SW Research w dniach 18-26 czerwca 2026 r. na 300 menedżerach (wywiady telefoniczne wspomagane komputerowo, CATI) i 300 pracownikach (ankiety). Objęło wyłącznie przemysł: produkcję żywności i napojów, chemię i farmację, przemysł ciężki, górnictwo oraz energetykę. Nie opisuje więc całej gospodarki. Do tego obie grupy oceniały własne firmy, a z opisu badania nie wynika, że chodzi o te same zakłady, więc wynik pokazuje różnicę perspektyw, a nie pomiar konkretnych wypadków.

Dlaczego informacja z hali nie dociera do gabinetu

Z raportu wynika, że firmy przemysłowe analizują poszczególne obszary bezpieczeństwa najczęściej raz lub dwa razy w roku. 15 proc. organizacji zajmuje się wypadkami i sytuacjami o krok od wypadku dopiero wtedy, gdy coś się wydarzy. Tylko 45 proc. menedżerów i 46 proc. pracowników uważa, że w ostatnich dwóch-trzech latach zdarzeń związanych z bezpieczeństwem było mniej.

Obie grupy zgadzają się co do przyczyn. Najczęściej wskazują bagatelizowanie ryzyka, przekonanie, że „nic się nie stanie”, i przyzwyczajenie do pracy „po swojemu”. Co czwarty badany mówi o presji czasu, wydajności lub realizacji celów. Dane GUS pasują do tego obrazu: „nieprawidłowe zachowanie się pracownika” odpowiadało za 39,8 proc. wypadków. Skoro przyczyną są zachowania, pierwsze sygnały ostrzegawcze widzą ci, którzy pracują obok, a nie ci, którzy czytają kwartalne zestawienia.

Częściowe wyjaśnienie różnicy w ocenach daje poprzedni raport tej samej koalicji, z 2025 r. Menedżerowie także wtedy oceniali działania prewencyjne lepiej niż pracownicy. Jacek Dolibóg, prezes stowarzyszenia, tłumaczył to tak: „Zarządzający częściej uczestniczą w planowaniu oraz wdrażaniu rozwiązań - mają zatem większą świadomość podejmowanych inicjatyw”. Kto planuje procedury, łatwo zakłada, że działają.

Ten sam mechanizm przy stole konferencyjnym

Podobną lukę opisali Ivan Matviak i Heidi K. Gardner w artykule opublikowanym 15 września w „Harvard Business Review”. Tym razem nie chodzi o bezpieczeństwo, tylko o współpracę. Autorzy przebadali ponad 10 000 profesjonalistów i 400 liderów wyższego szczebla. Liderzy zwykle uważają się za dobrych współpracowników, którzy słuchają i dają ludziom samodzielność. Osoby, które z nimi pracują, opisują to inaczej.

Wniosek autorów: im wyżej w hierarchii jest lider, tym częściej nie docenia dwóch szkodliwych zachowań. Pierwsze to dominowanie w rozmowach, drugie to mikrozarządzanie, czyli kontrolowanie szczegółów pracy podwładnych. Gardner zaznacza, że nie wynika to ze złych intencji. Źródłem są cechy, dzięki którym liderzy awansowali: pokazywanie wiedzy eksperckiej i dbałość o wysoką jakość pracy.

To inne badanie, w innej dziedzinie, a połączenie obu tematów jest naszą syntezą. Wzorzec powtarza się jednak także w niezależnych danych. W badaniu firmy Epicor z 2024 r., przeprowadzonym w przemyśle na 1400 menedżerach i 1200 pracownikach, 52 proc. menedżerów uznało swoje firmy za nowoczesne, a wśród pracowników zgodziło się z tym 39 proc. Menedżerowie wyżej oceniali też satysfakcję z pracy (57 wobec 45 proc.).

Co menedżer może zrobić, zanim coś się stanie

Członkowie zarządu koalicji to menedżerowie firm z branży odzieży roboczej, tkanin i odzieży ochronnej, więc ich rekomendacje traktujemy jako głos branży. Dobrze jednak opisują kierunek zmiany:

Ewa Gawrysiak z zarządu stowarzyszenia zwraca uwagę, że wskaźniki dotyczące dobrostanu psychicznego i kultury bezpieczeństwa zajmują relatywnie niską pozycję wśród monitorowanych obszarów. Jej zdaniem właśnie tam często widać pierwsze objawy przyszłych problemów. Elżbieta Rogowska przypomina z kolei, że wypadki to także absencje, przestoje, naprawy, odszkodowania i konsekwencje prawne. Bezpieczeństwo ma więc swoją pozycję w budżecie, a nie tylko w regulaminie.

Z zestawienia obu badań wyciągamy kilka praktycznych wniosków dla menedżerów, w zakładzie i w biurze:

• Mierz sygnały, a nie tylko szkody: liczbę zgłoszeń sytuacji o krok od wypadku i czas reakcji na nie.
• Ułatw zgłaszanie: krótki formularz albo aplikacja w telefonie zadziała tylko wtedy, gdy zgłoszenie nie grozi kłopotami.
• Pokazuj, co zmieniło się po zgłoszeniu, bo bez odpowiedzi ludzie szybko przestają zgłaszać.
• Sprawdź, czy twoje cele nie zachęcają do skrótów, skoro co czwarty badany wskazuje presję wydajności.
• Pytaj zespół o swój styl pracy, najlepiej anonimowo, i porównaj odpowiedzi z własną oceną.

Wspólny mianownik jest prosty. Ani rzadkie przeglądy, ani dobre samopoczucie kierownictwa nie zastąpią informacji z dołu organizacji. Zwykle te informacje są dostępne, tylko nikt ich regularnie nie zbiera. Firma, która zacznie to robić, ma szansę zauważyć problem, zanim pojawi się w statystykach GUS albo w rozmowie o odejściu z pracy.