Pieniądze za odejście zamiast zwolnień. Kiedy to naprawdę działa?
Microsoft proponuje dobrowolne odprawy około 60 tys. osób, a Skydance łączy w TVN program odejść z nakazem pracy z biura. Badanie naukowe sugeruje, że płacenie za odejście może wzmocnić zespół. Naszym zdaniem tylko pod jednym warunkiem: wybór musi być prawdziwy.
Dwa programy w dwa dni
W poniedziałek 26 października Microsoft ogłosił program dobrowolnych odejść (Voluntary Exit Offer) dla około 60 tys. pracowników, czyli mniej więcej jednej czwartej swojej globalnej kadry. Dzień później Wirtualne Media opisały wewnętrzną wiadomość Skydance, nowego właściciela grupy, do której należy TVN. Koncern uruchamia program dobrowolnych odejść i jednocześnie zapowiada w całej organizacji pracę z biura pięć dni w tygodniu.
Obie firmy mówią o dobrowolności. Badacze z kanadyjskich uczelni twierdzą z kolei, że płacenie za odejście może organizacji pomóc. Sprawdziliśmy, czy te trzy historie do siebie pasują. Pasują tylko częściowo.
Co naprawdę pokazało badanie
Artykuł „Paying Employees to Quit: An Experimental Study of Sorting and Motivational Effects” ukazał się w recenzowanym „Journal of Management Accounting Research”. Autorami są Leslie Berger i Lan Guo z Wilfrid Laurier University, Kelsey Matthews z University of Waterloo oraz Bradley Ruffle z McMaster University. Badacze przeprowadzili eksperyment laboratoryjny i eksperyment online oparty na scenariuszach. Nie badali więc prawdziwych pracowników prawdziwych firm i do tych wniosków trzeba podchodzić ostrożnie.
Oferta pieniędzy za odejście najsilniej działała na osoby, które umiarkowanie identyfikują się z organizacją. Ci słabo związani z firmą skłaniali się do odejścia niezależnie od zachęty, a ci silnie związani zostawali, nawet jeśli dostali propozycję. Do tego osoby, które odrzuciły ofertę, pracowały potem z większym wysiłkiem niż wcześniej. Autorzy widzą w tym sposób na ciche odchodzenie (quiet quitting), czyli wykonywanie wyłącznie niezbędnego minimum.
Zazwyczaj, gdy mówimy o zachętach finansowych, mamy na myśli sposoby na zatrzymanie pracowników, skłonienie ich do cięższej pracy lub poprawę wyników. Dlatego pomysł, by płacić ludziom za odejście, od razu rodził interesujące pytanie: w jakich okolicznościach mogłoby to być rozsądną strategią dla organizacji?
Nasz wniosek z tego badania: mechanizm działa dlatego, że oferta jest prawdziwym wyborem. Kto zostaje, robi to świadomie i to wzmacnia jego zaangażowanie.
Klasyczny pay-to-quit a odprawa w restrukturyzacji
Przykłady, które zwykle ilustrują ten pomysł, działają od lat. Amazon przejął program od Zappos i od 2014 r. oferuje pracownikom godzinowym w magazynach i centrach obsługi klienta „The Offer”: 2 000 dol. w pierwszym roku, potem o 1 000 dol. więcej za każdy kolejny, maksymalnie 5 000 dol. Kto przyjmie ofertę, nie może już nigdy pracować w Amazonie. Według firmy korzysta z niej mniej niż 10 proc. uprawnionych. Trainual, producent oprogramowania do zarządzania wiedzą w firmach, daje nowym osobom 5 tys. dol., jeśli po dwóch tygodniach uznają, że to nie ich miejsce.
To narzędzie do ciągłego sortowania, dostępne dla wszystkich i powtarzane regularnie. Ono też bywa nadużywane: w 2021 r. Amazon zaostrzył program tuż przed głosowaniem związkowym w magazynie w Bessemer, co wywołało krytykę.
Program Microsoftu jest czymś innym: to jednorazowa odprawa w okresie, w którym firma od kilku lat pilnuje kosztów przy dużych inwestycjach w infrastrukturę sztucznej inteligencji (AI). Według CNBC pakiet odpowiada standardowej odprawie firmy, ale jej wysokości nie podano. Program obejmuje pracowników w USA, Indiach, Kanadzie i Wielkiej Brytanii na poziomie 70 lub niższym w wewnętrznej skali firmy, m.in. w zespołach AI, Copilota, finansów, kadr (HR), Xboxa i Windowsa. Marketing, biznes komercyjny i bezpieczeństwo zostały wyłączone. Decyzję trzeba podjąć do początku grudnia, a odejście nastąpi 31 grudnia.
Tło jest czytelne. W kwietniu Microsoft zaproponował program dobrowolnej emerytury 8 750 osobom w USA i według Amy Coleman, szefowej działu personalnego, przyjęło go około 30 proc. uprawnionych, co zmniejszyło skalę planowanych zwolnień. W lipcu dział Xbox zwolnił 3 200 osób. Podobną drogą od 2025 r. idzie Google. Pracownik Microsoftu wybiera więc między pieniędzmi dziś a niepewnością przyszłych redukcji. To wybór pod presją, ale z jasnymi zasadami: wiadomo, kogo dotyczy i w jakim terminie, a pakiet ma odpowiadać standardowej odprawie firmy.
Gdy dobrowolność idzie w parze z nakazem
W Skydance proporcje są inne. Program dobrowolnych odejść ogłoszono razem z końcem pracy hybrydowej, w której część zespołów TVN24 pracowała w trybie trzech dni w biurze i dwóch w domu. Firma nie podała, ilu osób dotyczy program, jakie są warunki w poszczególnych krajach ani kiedy nowe zasady wejdą w Polsce. Deadline ocenia program jako jeden z pierwszych kroków w ramach zapowiadanych ponad 6 mld dol. oszczędności z połączenia Paramount i Warner Bros. Discovery. Ten sam zestaw Skydance zastosowało wcześniej w Paramount.
Wszyscy jesteśmy w szoku. Wiele osób pracowało w formacie 3:2. Trzy dni pracy na żywo i dwa zdalnej.
Kierownictwo uzasadnia zmianę budową jednej kultury organizacyjnej i nie mamy dowodu, że chodzi o coś innego. Dane z rynku pokazują jednak, że takie połączenie bywa świadomą taktyką. W ankiecie BambooHR, opisanej przez „Fortune” w 2025 r., co czwarty członek kadry kierowniczej przyznał, że liczył, iż nakaz powrotu do biura sprawi, że część ludzi odejdzie sama. Blisko 40 proc. menedżerów uważało, że ich firma sięgnęła po zwolnienia, bo odeszło za mało osób.
Z perspektywy badania to istotna różnica. Gdy ktoś bierze odprawę, bo nie pogodzi pięciu dni dojazdów z opieką nad dziećmi, firma nie sortuje ludzi według zaangażowania, tylko według sytuacji życiowej. Najłatwiej odchodzą też ci, którzy mają najlepsze oferty na rynku. Efekt „odmówiłem, więc pracuję mocniej” trudno wtedy przewidzieć, bo zostający nie wybrali firmy, tylko przyjęli nowe warunki.
Czego menedżer w Polsce może się z tego nauczyć
Nie znaleźliśmy niezależnego eksperta, który oceniłby oba programy, ani polskich danych o skali dobrowolnych odejść. Z zestawienia badania i obu wdrożeń wynika jednak kilka warunków, które redakcja uważa za minimum przy planowaniu takiego programu:
Jeśli w firmie jednocześnie pojawia się nakaz pracy z biura i propozycja odprawy, pracownicy połączą te fakty, nawet gdy zarząd ich nie łączy. Wtedy lepiej powiedzieć wprost, że to restrukturyzacja, niż sprzedawać ją jako elastyczność.
Płacenie za odejście może działać, ale głównie tam, gdzie ludzie naprawdę mogą zostać na tych samych warunkach. Gdy oferta jest furtką od nakazu, który ma kogoś zniechęcić, to zwykła redukcja, tylko droższa i mniej przewidywalna.